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为实现市政控股高质量发展提供人才支撑

发布日期:2021-06-09 15:47   来源:未知   阅读:

  基于市政控股建立现代企业的规划和现有人员整体水平的现状,课题组对市政控股2899名相对固定的在岗员工进行了摸底统计,着重从调查对象的自身基本情况以及对人力资源管理工作的理解、判断与预期等方面开展调研,用数据准确查找国有企业人力资源管理面临的主要问题。2.招聘模式公司将“符合企业发展需要的优秀人才积聚到市政控股”作为招聘人才的终极诉求,确定人才招聘“123”模式,即整合二级公司用人需要,统一以市政控股“一个名称”开展招聘。1)企业内部竞聘在《关于规范企业员工招聘行为的实施意见》出台后,市政控股秉承公开招聘与内部竞聘相结合的原则,于成立初期组织了总部干部职工招聘。

  “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是现代企业的核心特征,国有企业作为国民经济的先行和主导,必须牢固树立建立现代企业制度的治理理念。作为现代企业核心竞争力的“人”,则成为国有企业改革发展中应当重视的首要问题。本文以北京顺义市政控股有限责任公司(以下简称“市政控股”)为例,从企业人员现状分析入手,思考国有企业人力资源管理中存在的主要问题及其原因,并对破解问题进行了初步探索。

  市政控股所属11家二级公司,其中5家原为顺义区国资委监管的一级公司,1家原为顺义区国资委监管的二级公司,2家原为自收自支事业单位,员工共计3473人。

  从主体特征上讲,二级公司绝大多数原是“体制内”的企业,不同程度地存在行业垄断、依赖政府活源等不完全竞争的形态。从人员构成上讲,二级公司原来都是所谓的“铁饭碗”单位,人员接收的方式以亲友推荐、组织划转较为常见。从经营性质上讲,二级公司均为市政服务供应商,其市场竞争力很大程度上取决于在专业技术、运营管理、市场拓展等领域的人才数量与质量。

  基于市政控股建立现代企业的规划和现有人员整体水平的现状,课题组对市政控股2899名相对固定的在岗员工进行了摸底统计,着重从调查对象的自身基本情况以及对人力资源管理工作的理解、判断与预期等方面开展调研,用数据准确查找国有企业人力资源管理面临的主要问题,梳理原因并探索解决办法。

  市政控股领导班子实职15人,从年龄结构上看,50岁以上7人,46岁-50岁3人,45岁及以下5人,平均年龄48岁,整体年龄偏大。从学历结构看,第一学历为全日制本科及以上的4人,整体偏低。经进修后,全部取得本科及以上学历,其中4人取得研究生学历,学历水平得到了明显改善。从专业技术上看,取得高级职称的3人,中级职称的4人,初级职称的2人,专业技术水平和专业匹配度有待进一步提升。

  从年龄结构上看,人员总体平均年龄43岁,需向年轻化调整。从学历层次上看,研究生7人、占比17%,本科学历27人,占比64%。其中大龙供热整体学历水平有待提高。从专业技术上看,取得与现任工作岗位相关的专业技术职务或职业资格的人数,除恒锋市政外,其他二级公司班子成员均低于半数,并且未配备人力资源、法律等专业人员进入二级公司经理层。

  从年龄结构上看,40岁以上156人,占66%,40岁以下80人,仅占34%,年龄结构整体偏高。从学历层次上看,本科及以上学历127人,占53.8%,整体学历水平偏低。从专业技术上看,取得高级职称的9人,中级职称的35人,初级职称的37人;而没有专业技术职务的143人,高达61%。从学历、职称分布走势上看,年龄与学历成反比:年龄越小,本科以上人员比例越高;年龄与职称呈扇形分布,35-40岁人员拥有中高级职称人数高于35周岁以下人员。

  市政控股共有3451名职工。从年龄结构上看,通过近两年的公开招聘,职工队伍40岁以上职工占比近50%,35岁及以下职工占比40%左右,年龄结构趋于合理。从学历层次上看,第一学历达到本科及以上的,占比9%;作为企业发展中坚力量的35岁及以下职工,取得本科学历的,不足40%,学历水平需要进一步提升。从专业技术上看,取得执业技术资格的,占比仅6%。取得技术职称的,不足10%,职工队伍专业化水平亟待大幅提升。

  总部及二级公司财务工作人员共85人。从年龄结构上看,40岁以上44人,占52%,年龄结构偏大。从学历层次上看,第一学历本科以上19人,通过进修达到本科以上学历的34人,低于半数,学历偏低。从专业技术上看,初级职称19人,中级职称19人,高级职称1人,注册会计师4人,43名财务工作人员无职称,专业水平亟待提升。

  经统计,接受调查的市政控股员工中,经他人推荐进入企业的占比高达76%,经招聘途径进入企业的仅占10%。企业引进的工作人员,绝大多数没有经过“用人需求-选拔招聘-因才制宜”的过程,选人用人并非基于企业改革发展的需要,而是“因人设岗”,严重掣肘企业的改革发展与科技创新。

  在市政板块整合前,二级公司中能够通过“人力资源规划-招聘计划-规范化招聘-人员评价”完整规范流程招聘的几乎没有。超过半数员工认为,企业所招聘的人员素质一般;公司内部出现空岗时,通过内部竞聘进行人岗匹配的,不足三分之一。

  市政板块整合前,二级公司的薪酬水平基本按照“领导班子-中层干部-职工”的层级简单划分,一线岗位与管理岗位一刀切,薪酬等级按工龄分段,仅有个别单位在专业技术职务、注册类证书上有不同程度的奖励。各二级公司对岗位责任大、技能要求高、工作难度强的岗位和工作人员,重视程度不够。中层干部和普通职工之间收入差距普遍较大。

  经调查,超过60%的员工认为开展绩效考核非常有必要,但目前的绩效考核在体系合理性和评价科学性上存在不足。

  市政板块整合前,二级公司除了大龙供热中心尝试推动现代化绩效考核外,其他单位基本采用“大锅饭”式的普调,考量的最重要因素仅是岗位等级的差异。绩效考核工作的缺位,导致“干多干少一个样,干好干坏一个样”,势必导致推诿扯皮、敷衍塞责、蒙混过关等不良情绪的滋生和蔓延,极大的降低了团队的协同效应和执行效率。

  经调研,市政控股整合前各二级公司的培训有一个典型的共性,即以当下执业需求为导向,缺乏工作规程性、项目丰富性和实施有效性,培训体系需要在培训时间合理化、培训形式多样化、培训内容实用化方面进行改进。各二级公司除取证类培训外,其他各项培训均缺少需求调研、预先规划和延续性项目建设,培训工作对改革发展、团队建设的助力作用明显不足。

  当下,区属国有企业因缺少硬性规定而暂未推行公招。并且国有企业的选人用人、薪酬考核、绩效管理等核心制度存在缺位、清理及修订不及时的问题。大部分二级公司仍在执行上世纪90年代行政事业单位人事劳资的管理制度。

  缺少制度的约束,必然导致权力行使的失范,导致选人用人的随意性。经统计,2010年-2015年,二级公司累计招聘员工1379人,其中通过推荐进入企业的1031人,占比高达74.76%,真正通过招聘进入企业的只有216人,仅占15.66%。经推荐进入企业的人员中,第一学历达到大学及以上的182人,比例仅为13.20%,取得专业技术职务的54人,仅占3.92%。此外,有的公司主要领导干部在调整前存在突击进人情况,一个月突击进人数量达到16人之多,显然脱离了企业当时的实际用人需求,必然经不起相关民主决策程序的考验。

  “进了国企就是捧了铁饭碗”的陈旧思想仍然根深蒂固,目前,各二级公司竞争不足的现象普遍存在:一是各岗位安排人员上岗时竞争不足,不比先进比后进;二是人员定岗后员工的优胜劣汰机制不足,除严重违纪、重大过失等特殊情况,各岗位“一个萝卜一个坑”,员工内心没有“不进步就会被淘汰”的危机感。

  “求稳怕动”的管理思想,限制了绩效考核、岗位激励、竞争推优等有利于人力资本增值的工作,同时也限制了人才的流动,更阻塞了不适应企业发展需要的人员退出渠道。新陈代谢不畅,必然影响人才在企业内主观能动性的发挥和创造力的迸发,人才队伍的整体素质并没有与企业的改制改革同步,未能形成企业的核心竞争力。

  无视岗位价值的差异,无视员工绩效的差异,进行“大锅饭”式的分配导致了正向激励作用和反向激励作用的双重不足:工作绩效好的员工,没有得到与自身付出相匹配的收入,直接导致向低看齐的做法;工作绩效差的员工,没有承受自己消极怠工造成的损失,进一步降低了工作标准。这种分配方式致使员工绩效无论好坏,都会不断地降低自己的工作品质,企业人力成本投入与产出比的持续增加,非但没有形成激励作用,反而降低了员工的工作积极性和业绩。

  为了将自身打造成为现代企业典范,市政控股自觉融入京津冀协同发展大局,服从服务区域经济社会发展,确立了“一个平台、双轮驱动、三种资本、四个对接、五种理念、六大板块”的发展思路。具体就是:以提升城市服务品质为目标,以产业经营和资本运作为驱动,推动产业资本、技术资本、人力资本协同发展,沿着“集团化、市场化、一体化、信息化”的发展方向,坚持“责任市政、民生市政、生态市政、智慧市政、共享市政”五种理念,构建城市基础服务、工程建设施工、汽车服务、新能源、智慧产业和投资六大板块,将市政控股发展成为立足顺义区,辐射京津冀,面向全国的智慧城市投资建设运营典范。同时,我们积极走出去,向桑德集团、联通公司顺义分公司、顺鑫控股等多家成熟企业学习,紧紧围绕自身定位谋划人力资源规划,提供坚强人才支撑。

  目前,提升二级班子、中层干部、普通职工三个梯队的年轻化、知识化、专业化是工作重中之重。

  一是优化二级公司领导班子的配置。市政控股制定了《二级公司领导班子年轻化工作方案》并推动实施,为所有二级班子配备至少两名35岁以下的专业化经营管理人员。全面优化二级公司领导班子的年龄结构、专业结构和技术配比,提升二级公司领导班子的整体战斗力和创新力。

  二是探索二级公司中层干部的选拔继任。在现有中层干部不增加的情况下,将40岁以上的中层干部作为传帮带的过渡层,与此同时,疏通多种渠道,通过多种形式实现中层干部的外部引进。社会公开招聘严格执行35周岁以下、大学本科学历的标准(对公司有特殊贡献除外),力争中坚队伍稳定在35-40岁的最佳年龄段。

  三是增强普通职工的新陈代谢。严格控制企业招聘人员的三道门槛,开展定向招聘工作,每年至少招聘50名大学本科生进行人才储备,作为企业人才的后备资源库,并向财务、法律、管理等重点岗位倾斜,通过接班人计划、企业内训、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式,对不同层级的员工设计不同的能力培养重点,对后备人才库进行分级动态管理,力争打造一支既高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

  2016年7月,市政控股出台了《关于规范企业员工招聘行为的实施意见》,确定了总量控制、公开招聘、全面考核、择优录取的工作原则和发布公告、网上报名、资格审核、公开笔试、公开面试、专业知识测试、考察、体检、入职9个标准工作步骤。《实施意见》的出台,明确了市政控股总部对二级公司人才管理的总体方针:即市政控股对二级公司进行年用工总量控制,工资总额控制,班子成员、科室数量、科室人员编制规模控制;杜绝随意招聘,每年固定开展外部招聘,专业人才、急需人才优先招聘,一般用工控制招聘;内部出现空岗时,按照专业对口的要求首先开展内部竞聘,没有符合条件的员工时,开展外部招聘。

  公司将“符合企业发展需要的优秀人才积聚到市政控股”作为招聘人才的终极诉求,确定人才招聘“123”模式,即整合二级公司用人需要,统一以市政控股“一个名称”开展招聘;招聘规模结合当前用工需要和近几年人才储备需要,做“两手准备”;用好内部招聘、公开招聘、猎头协聘“三种手段”。

  当然,把人招进来并不等于招聘工作结束,市政控股推行招聘与考核互相补位的工作机制,通过疏通人才流动的渠道,形成选人用人的闭环。对于实习期、试用期、合同到期续订等关键环节,从态度、能力、业绩三个维度综合考核,建立专业技术测试题库和态度、业绩考核指标库。2017年第二季度,市政控股对机关40名干部职工进行胜任考核,对考核结果进行了合理运用,确保干部职工队伍较高的整体素质。

  近期,市政控股在自来水公司率先推动了“四定”改革。在做好尽职调查的基础上,聘请专业第三方对企业进行详细摸底,形成系统化的核心职能和与之相匹配的关键岗位,同时确定岗位价值,即“定岗”;根据企业发展整体规划、分项业绩指标、岗位操作规范等,科学界定每一个工作岗位的职责,即“定责”;通过长期动态跟踪,结合企业业务量、员工身心负荷能力,确定每个部门的规模和每个岗位的人员配额,即“定编”;在企业人力资源成本总量控制的基础上,引导员工在“人少,多干活,多收益”和“人多,少干活,少收益”之间做出正确的价值选择,形成相对固定的部室和人员配备模式,最终确定每个岗位工作人员的薪酬水平,即“定薪”。

  “四定”须与“三考”相结合。通过开展定期考核,搞好“微循环”,确保激励与推动时时在、处处在。同时,将“简便、管用、全员考核”的原则贯穿于绩效考核工作的始终,推动绩效考核落实,让干部职工在工作态度、工作能力、工作效果上的差异,直接体现在收入差异上,在企业改革发展的速度、质量与员工的态度、能力之间,建立起高度相关性,并将这种相关性的理想程度,外化为员工的实际收入水平,确保实现国有企业人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减。

  通过“四定”工作,一举打破既往的大锅饭格局,让有能力的员工可以在价值更高的岗位上获得更加优厚的薪资待遇,使“凭能力吃饭”、“能力差异必将导致收入差异”成为员工的共识,真正通过员工配置工作,推动形成高效的执行文化,引导员工为了“看得见的改善”而精进业务,重新集聚企业改革发展的动力。

  在《关于规范企业员工招聘行为的实施意见》出台后,市政控股秉承公开招聘与内部竞聘相结合的原则,于成立初期组织了总部干部职工招聘。7名中层干部和8名职工,通过内部竞聘,严格执行“发布招聘通知-自愿报名-组织推荐-考试考核”等流程确定了合适人选,对于财务部长、财务工作人员、文秘等专业岗位工作人员,聘请专家组织了专业知识测试。严把入口关,为市政控股机关团队年轻化、专业化、效率化奠定了非常坚实的人才基础。

  2016年7月,市政控股推行了第一次面向社会的公开招聘。此次招聘共有162人报名,78人通过资格审核进入笔试,43人进入面试,录用人员38名,全部为本科及以上学历,其中研究生学历4人,23人取得初级、中级职称或执(职)业资格证书,二级建造师2人,一级建造师1人。拟录用的二级公司主管财务副经理为注册会计师,3名二级公司监事中,2人为会计师,1人为注册会计师。通过激烈竞争和严格筛选的员工,在工作岗位上体现出了明显的优势。

  一是坚持定向培养、定期交流、定期培训的原则。针对职工队伍,重点提升学历水平、岗位胜任能力、专业技术能力和团队精神;针对干部队伍,重点提升综合业务能力、管理协调能力、创新思维能力和领导艺术;针对领导班子队伍,重点强化现代企业管理思维、法律意识、责任意识、担当意识和勤廉意识。2016年10月,公司举办了建立现代企业制度培训班,对市政控股领导干部及二级公司管理人员共计120余人进行了依法依规治企、公司治理、“三重一大”、合同管理等专题培训。

  二是形成企业人才储备、交流、推优的良好机制。通过公平、公开、公正的竞争遴选,挖掘所学专业与企业主营业务相关、从业经验对口、专业技术水平较高的专业人才,进入企业后备人才库,并确定方向定向培养,选择合适的时机配置到专业管理岗位。通过横向、纵向交流任职机制,给人才提供丰富的从业经历和相对自由的选择空间。积极有效推优,让更多的干部进入上级组织干部后备、战略后备、中长期培养对象的范围,为人才的成长、晋升疏通渠道。

  三是对主营业务核心技能开展“必修课”培训。每名员工在达到本工作岗位相关的职业技能等级、职称、职(执)业资格考试报考条件后,限时通过,不达到要求,直接影响本年度的绩效考核和合同期满的胜任考核。培训学习的效果,不仅关系到个人能力水平,更直接关系到员工收入水平。

  改革推行之前,10个水厂有职工225人,实行四班三运转,岗位工作量长年处于不饱和状态,存在人浮于事的情况。

  改革推行之后,通过定岗、定责,明确了各工种的工作内容和岗位专业技能,并将人力成本投入高、产出低的绿化工作外包处理。以七水厂和九水厂为例,两个水厂绿化面积2万平方米,外包每年管护费13万元,比原来9名绿化工131万元的人员开支,降低费用118万元,达到了更好绿化效果的同时节约了公司成本。对于运转工、电工、维修工等关键岗位,确定了全员到一线以及运转与电工双证同持的岗位要求,提高了现有人力资本的附加值。在培训取证工作方面,公司对水厂重新定编,由原来的17-26人缩减到14人,队伍更加精简干练,工作负担大幅减轻;电工本持证人数,由之前的72人激增到165人,双证同持的员工比例达到39.4%,大幅提升了车间工作人员的胜任水平。

  可以看到,通过改革,使得工作考核能够具体化、细化到时间,到每个班,到每个人。职工受益的同时,降低了单位成本,提升了工作质量,并形成一专多能的良好局面,避免了人才浪费。

  改革推行之前,人力资源管理行政色彩浓厚,所有人员均采用岗位工资制式的大锅饭形式,员工层面没有考核,非供暖季没有考核,仅在供暖季对中层干部以上管理人员有基础考核。

  改革推行之后,公司出台了《员工绩效考核实施细则》以及《管理人员绩效考核管理办法》。员工方面,对员工的考核从时间和业务集中度两方面进行了区分,对供暖季和非供暖季采用了不同的评价标准,工资不再采用单一的岗位级别一切到底,而是与考核结果挂钩,考核结果又与职级晋升挂钩,形成了逐级递进的考核机制。干部方面,制度上侧重了对统筹协调能力和业务完成效率的考核,同时增加了精神层面的要求,从立体的角度和整体的高度做出了拔高,能够达到由内到外的提升。

  文化整合最根本上是实现人力资源在新的管理空间内得到有效流动和重新配置。对于企业来说,所拥有的最重要资源便是员工以及员工的智慧。只有有效发现人才、引进人才、善用人才、留住人才并建立起科学的人力资源管理与开发体系,才能真正生成企业的内生动力。

  市政控股自整合以来,便把文化整合作为重要课题进行深入研究,将自身企业文化植入到发展战略和经营管理中。公司秉承“思想同心、目标同向、行动同步、集约协同发展”的向导,着眼于市政控股肩负的政治担当、社会责任、经济使命,充分发挥企业文化对人力资源优化配置的引导作用。通过文化整合,市政控股充分调动起经营者和职工的积极性,能够更好的举全企之力支撑区域经济社会发展,提升服务百姓整体效能,有实力、有魄力、有能力推动企业走出去,实现企业做强做优做大,成为国有企业改革的典范。

  市政控股将“人”统摄为人力资源,按照人员、人才和人力资本的层次进行管理。由于人才、人力资本比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间,特别是在当今知识经济时代,人才、人力资本作为“活资本”,具有创新性、创造性,具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。加强人才、人力资本等管理,将对企业的发展具有更高的贡献率。

  市政控股结合“智慧市政”建设对人力资源的需求,将科技运用其中,明确自身创新和成果输出需求,提出了人力资源管理的四大机制模型,即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同,从不同的角度来整合和激活组织的人力资源,提升人力资源管理的有效性。

  企业通过牵引机制向员工传达应该前进的方向和应当采取的行为方式;通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力;依靠约束机制确保员工的行为始终处于助力企业发展的轨道之中,而不发生破坏和偏离;运用竞争淘汰机制对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统,使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态,并不断得到能力和业绩的提升,从而最终实现市政控股的转型升级。

  国有企业人力资源管理是一套复杂的系统工程,其存在的问题并非偶然形成,其完善过程也不可能一蹴而就。它既要国家宏观政策和法律法规的引导和规范,更需要国有企业自身实施切实有效的内部变革,建立起现代科学的人力资源管理体系,从而使人力资源管理战略成为国有企业谋求发展的第一战略,通过人才优势支撑发展优势,不断提升国有企业的核心竞争力。香港六宝典资料大全

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